永盛公益
首页> 新闻中心> 热门新闻> 阿里巴巴:造就万名千万富翁的HR管理!

                                                     阿里巴巴:造就万名千万富翁的HR管理
       一家中国公司登陆纽交所,并创下美股史上最大规模IPO(首次公开发行上市)的记录,这注定被国人视为"走向世界"的骄傲、被世界视为"中国崛起"的信号,向世界讲述了一个中国故事。
在阿里巴巴成功的背后,是数万员工的付出与贡献。阿里巴巴的人力资源管理在其中起了很大的作用。今天小编就带你一起了解一下阿里巴巴的人力资源理念。
      文化使命:让天下没有难做的生意!
      企业文化的内容在许多情况下都是说不清道不明,比如什么是使命,什么是愿景,什么是价值观,等等。虽然理论上可以给出这样那样的定义,但实践中却是各有各的理解各有各的疑问。翻看马云语录,谈到阿里巴巴的企业文化特别是阿里巴巴的使命、目标、价值观,突然间有了一点启发:
      1、使命一定是员工能时刻感受到的。阿里巴巴的使命是什么?让天下没有难做的生意。在这一使命指引下,阿里巴巴所做的一切,无论B2B的阿里巴巴还是C2C的淘宝网,包括支付宝、阿里软件、中国雅虎、阿里妈妈,实质上都是为了帮助客户更好地做生意,更好地赚钱,更好地成功。管理上常讲使命是企业存在于社会的根本目的,在阿里巴巴倒不如更直观地理解为公司和员工的梦想。阿里巴巴所开展的任何一项业务,阿里巴巴员工所做的任何一件事情,都是冲着"让天下没有难做的生意"这一梦想去的。最关键的是,员工能时刻感受到公司客户第一的文化,时刻感受到自己所做的每一件事情同公司使命的联系。
      2、目标一定是大家真心相信的。阿里巴巴具有三个目标(按我的理解,可能就是一些企业所称的愿景):做一家102年的公司;进入世界10大网站;只要是商人一定用阿里巴巴。外人总感觉有点怪怪的,这也是马云曾经并且现在也被一些人视为"疯子"、"狂人"的一个原因。但马云曾经说过一段话,大意是说阿里巴巴所说的不一定全对,但一定是真心相信的,而许多人说的全对,但可能连自己都不相信。阿里巴巴的三个目标大不大,不可谓不大,狂不狂,不可谓不狂,但是阿里巴巴自己相信,不敢说所有人都相信,但起码高管层和中坚力量是相信的,特别是马云自己肯定是相信的。所以,大没关系,狂也没关系,外人不信还没关系,关键是自己信不信。
      3、价值观一定是需要坚决捍卫的。马云特别讲到一段历史,几年前阿里巴巴遭遇很大的困难和压力,可以说面临生死存亡危机。这个时候公司里有一种代表性的意见认为必须给客户回扣,只有给客户回扣公司才能生存下来。一天的会议和争论之后,马云结论性地指出,宁可明天关掉这家公司,也绝不允许任何人给回扣,谁给回扣谁离开。公司的一位销售明星仅仅因为给了几千元的回扣被断然开除。然而阿里巴巴"诚信"的价值观也彻底树立起来,并且最终赢得客户的认同和尊重,成为阿里巴巴未来高速成长的重要基础。所以,价值观是煅造出来的而不是打造出来的,不经历在异常艰难的两难选择中对企业家和员工心智的洗礼和考验,怎么可能形成内化于心的价值观?
      顺便说一句,有文化的企业一定是有故事的企业,一定是有历史(不是简单的时间概念)的企业,一定是有精神领袖的企业。这也是从阿里巴巴引发的另外一点思考和启迪。
      做与业务结合紧密的员工个性化管理
      作为阿里巴巴的HR,我们的挑战在于,在如此快速成长而多变的业务形态下,要如何能够兜底,托得住、稳住整个团队,同时引进人才。
      目前阿里巴巴正在进行的HR组织变革正在将更多的管理重心转移到与业务结合紧密的员工个性化管理上来。通过建立薪酬服务中心,以及更全面覆盖招聘、入离职、报销等标准化公共服务的HR运营中心,原本分散在各业务HRBP的事务性工作将会被集中起来统一管理。而从中被解放出来的HR,则能将更多的精力投入到与业务紧密相关的人才盘点、绩效评估、组织文化建设等事务上。
      随着阿里巴巴的人员规模扩大,HR配比预期将会降低到1:250至1:300之间,但这样的管理精细度也仍然被要求保留。
      "在阿里巴巴,人才对最终业务成效的影响很大,尤其是在创业型的业务中,我们需要给人才更多的自主权和更大的想象空间。"伴随互联网时代而来的大数据将能够帮助到HR调整工作方式,适应这样的改变。"建立大数据可以帮助企业更多注重员工的个性化差异,将员工真正当成资源,给他们更好的平台,并能在公司有项目时快速地找到他们,高效地组建团队,为企业带来更高的回报。
      "作为一家互联网公司,阿里巴巴的特质是要紧跟客户的价值和利益,我们希望的组织模式是召之即来,来之即战,战之即散的自组织过程。"陆凯薇表示,在新的eHR系统中,能够自然地呈现每个人在组织里的价值、人与人的关系,减少HR人为的判断和管理。
      招聘:以诚信为最优先考虑因素
      在阿里巴巴,价值观是决定一切的准绳。招聘形式有很多,但无论那种形式,诚信都是第一考量的因素。
      1、选人,诚信为先。对于阿里巴巴来说,其招聘人才的首要要求就是诚信,马云认为这是最基本的品质,有就有,没有是很难培养的。2006年2月10日,在阿里巴巴一年一度的全体员工大会上,马云向员工们宣布了以"诚信建设和知识产权保护"作为公司新一年的三大主题之一。同时,阿里巴巴强调对客户的诚信,永远不给客户回扣,给回扣者一经查出立即开除。
      2、重视职业道德。阿里巴巴很看重员工的职业操守,这是阿里巴巴不愿意高薪挖人的一个重要的原因,因为她不希望挖过来的员工变成不忠、不孝、不义的人。从竞争对手那边挖过来的人,如果让他说原来公司的机密,他对自己的旧主就是不忠;如果不说原来公司的机密,他对现在的新公司就是不孝;即使不让他说原来公司的机密,他在工作中也会无意识地用到,这样他就是不义了。
      3、跳槽多不可靠。马云曾这样说过:"我不喜欢跳槽的人,年轻人一个简历上前面五年换八个工作,这个人我一定不要他,他不知道自己想干什么,尤其跨N多的领域,不太会有出息。"
      让员工自主学习的培训才有效
      在阿里巴巴,会根据员工不同的偏好,分为三个职业阶梯,使性格不同、对自己未来规划不同的员工都能够满意。比方说,你希望平衡生活,按部就班,照顾家庭,不需要有太多挑战,太多压力,你可以选择去做S序列。S序列都是标准工作的序列,你只需要按照现有的方式做事就行了。如果这个人很擅长跟别人打交道,跟别人沟通的,并不喜欢对着机器做事情,你可以选择M的序列去发展。其实不同类型的员工,选择各不相同,所以人的发展绝对不是企业一厢情愿的事情,而是企业和个人的主观共同来发生的,只有当这种需求是大家都想要的,这个时候才会得到各方面的配合,才能得到认同,才能把"试"转化为"学".在阿里巴巴,我们鼓励内部教学相长的文化,不断建立内部员工分享的氛围,希望营造一个要学一定要有行动,有了行动一定要有带来结果的学习氛围。
      先要决定你的目标,再决定你在培训行为,然后评估带来什么结果。如果想在阿里巴巴做到这一条,先要把不同的人员进行定位,因为不同定位的人,他需要的能力不一样,你给他的东西就不一样。
      在阿里巴巴,年轻人平均27岁,好多人都有一个共同特点,很多员工是被爸爸妈妈培训大的,被老师培训大的,所以他自己自主学习的意愿还不是特别强。面对这群员工,用的方法又不一样。先培养行为,当他看到这种行为的结果,然后再去转变他的观念。就好比小孩子刷牙,你可以跟小孩子讲刷牙可以避免蛀牙,蛀牙是怎么产生的,讲了一大堆,小孩子也不懂什么是蛀牙。爸爸妈妈教小孩,一定是规定你早上、晚上一定要刷,先刷了再说,然后刷到二十多岁,他才知道为什么爸爸妈妈教我刷牙。这是行为带来结果改变思维的过程。
      既然有了能力的需求,也有了发展行动的方向,这时候我们就开始设计很不一样的学习方法,来推动能力的建设。阿里巴巴学习的项目名称很怪,什么夜校、课堂等,我们把这些名字拿来,希望强化这个概念。其实里面的内容还是管理体系,包括阿里巴巴所有的管理人员必须接受的强制性培训,如三A课程等。从低级的员工,到高管级的,我们给每个员工制定了不同的选修和必修项目。
      每年我们会选择公司在管理上最严重的问题,最需要解决的问题,请高管配合HR同事,共同完成对员工的训练。在学习的过程中,他们会互相发表自己的看法。在阿里巴巴中国网站,员工还可以根据自己学习的期数,建立自己的群博客,他们会在上面保持自己是黄埔军校第几期的概念,这也是强化一些虚拟组织对员工归属感的提升。所以看培训不只是看培训二字,还看能力提升,看文化氛围建立,看员工的快乐工作,看整个的公司和个人能力和组织能力的认可。
      年轻的员工营造玩的氛围,好的东西可以帖出来跟人家去交流去分享,这些都是阿里巴巴特有的学习环境。所以,我们有一个口号:知识点亮人生,学习成就未来。你要拿知识,要自己去学,而不是别人来一味地教你。
      以"六脉神剑"考核员工 价值观与业绩各占50%
      彭蕾所说的价值观,在阿里巴巴被归纳成为"六脉神剑":客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业 .与一般企业只不过是把口号挂在墙上不同,阿里巴巴的价值观是真真切切地落在实处的,因为在阿里巴巴的考核体系中,个人业绩的打分与价值观的打分各占50%.也就是说,即使一个业务员拥有很好的业绩,但是价值观打分不达标,在阿里巴巴依然会面临淘汰。
      对一个员工业绩的考核显然更容易,价值观听起来就更虚无缥缈一些。但是阿里巴巴还是有一些办法把比较虚的价值观用一些具体的方法做出衡量,比如把价值观分解成30小条,每小条都对应相对的分值,采取递进制,纳入到考核之中。
      尽管价值观的打分占到考核的一半,但是在阿里巴巴因为价值观而被淘汰的员工并不多。在招聘的时候这是一个非常重要的考量因素。虽然的确有违背"六脉神剑"而被开除的员工:比如诚信,如果销售人员在销售过程中给对方回扣等灰色的东西,一旦发现业绩再好肯定也会开除的。
      不过马云并不想让他的数千员工变成苦行僧。在阿里巴巴,无处不在地强调着快乐工作。马云说:"我们阿里巴巴的LOGO是一张笑脸,我希望每一个员工都是笑脸。"
      留住员工秘诀:双重层面激励员工
      如何让员工愿意在阿里巴巴工作?在物质层面和精神层面的双重因素都很重要。物质层面,不能让员工每个月拿五百元还很高兴。阿里巴巴每年都请专业公司调查行业薪资,根据这个来确定公司的薪酬是有竞争力的。去年阿里巴巴发现员工的椅子没有扶手,研究之后发现这会额外增加员工的疲劳度,所以即使要花一大笔钱也决定把所有椅子都换成了有扶手的。
      做到这些,还只能是留住他,而不是激励他。还要让他向上走。激励员工主要方式是,他的工作能不能得到认可,他的工作能否推动公司的发展。也许很难想象一个一线客服人员,他怎么来理解自己也在推动公司的发展。阿里巴巴经常给员工讲一个故事,三个人在那里砌房子,你问第一个人,他说在那里砌砖头,第二个人说在垒墙,第三个人说他在造世界上最美的教堂,每天钟声会响起。我希望我们的员工像第三个人,每天自己都有进步,公司也在成长,这是多少钱都达不到的。
      另外阿里巴巴要求我们的管理者不断地赞美员工的进步,没有人愿意生活在失败当中,这样他就没意思了,所以要认可他的每个进步。当然合适的批评也同样可以起到这个作用,有一些管理者认为批评员工不好,实际上你为他好才是真的好,让他知道什么不足,觉得自己在哪方面有些不足并加以改正,他同样会对工作、生活充满希望。
在阿里巴巴,任何资历、背景都不重要,只要你具有相应职位的能力就会得到提拔。
      3. 如何优化人力资源配置?
      人力资源是公司发展的基石。无论高层制定战略、发挥领导力才能,还是执行层承接战略、落地实施,每一个运营环节都必须依靠合格的人才来操作执行。人力资源需要在质量与数量上满足公司的整体战略或各项业务目标,并通过一系列的人力资源业务流程(如招聘、薪酬、培训等)以达成其人力资源业务目标。
      公司根据企业行业类型、战略及业务目标而对人才数量及质量的综合配置,即为人力资源配置模型。对人力资源配置模型的综合分析、灵活运用,不仅可以帮助人力资源部分析现有配置情况是否与公司人力资源战略相互匹配,还可以促使公司更有效地贯彻、落实人力资源战略,使其在流程层面得到有效落地。
      人力资源配置模型是基于公司职级结构并对公司员工职级情况进行文本量化的结果。公司人力资源部根据岗位的重要性、是否更偏向执行、是否更偏向管理或战略制定、是否具有专业的技术或技能等相应地设置管理线及专业线岗位,并相应地设不同的级别。相应地,岗位、级别的差异则在对应的薪酬体系中得以体现。
      构建配置模型:科学量化人力资源
      为了获取公司人力资源配置模型,我们需要对员工的“岗位-职级”信息进行数据量化。一般而言,我们可以按照这些职位在岗级体系中的重要性,并参照对应的薪酬数据或其他参考标准作为基数,而进行等比例赋值,最终形成公司人力资源的配置模型。在量化、构建人力资源配置模型时往往需要注意:
      合理选取量化标的。量化标的即指选择量化的“文本数据源”。由于人力资源信息往往是文本类型的,如岗位、职称、性别、部门等,故在选取量化指标时往往需要优先考虑标的物的合理性。一般来讲,我们选取的标的物是对带分析问题最为直接的。如,在分析人力资源配置模型时,我们往往选择各岗位、职级人员数量来进行分析。量化标的的选择可能会影响整体分析结果。假设我们选择了公司定编岗位、职级人员数量来进行分析的话,那结果可能会与按照实际人员数量分析出来的结果背道而驰。
      对指标进行合理赋值量化。对文本数据的量化方法有很多种,如管理层打分、按平均晋升时间、平均工资、岗位贡献度等。我们在对文本数据进行赋值量化时,需优先考虑其合理性,即量化标准是与标的物直接相关,并随着标的物的变化而进行更新。其次,我们在进行标的物量化时还需要考虑获取该指标的难易程度,同时尽量减少人工判断。
       常见的人力资源配置模型主要包括金字塔型、纺锤体型及倒三角型,其对应的人力资源配置模型及常用的业务场景如下表所示:
      例如,某政府智囊组织内拥有众多的大学教授、企业高层等角色。这些人员要么具有丰富的政府机构管理、城市竞争战略、区域经济学等综合知识,要么是高级别“首脑”。该组织的业务并不需要后续大量的跟进、实际执行,故其低层级人员配置必定较少,从而形成了一个“倒三角”的人员配置模型。
      又如,一个劳动密集型的制造企业往往需要大量的基层操作人员,以便执行生产、运输或设备操作等基础工作。相较于其高级管理层或技术专家而言,该公司人员配置分布势必会呈“金字塔”形分布,以坚实的基层人员维系着整个公司业务的日常运转。
      当然,这些都属于较为标准的情况,或者仅限于一些特别行业、企业,而多数情况下的人力资源配置模型往往会构成一个大“雏形”,其中各别层级会包括上述三种人员配置模型中的二种或三种。具体运用时,需要结合业务背景、人力需求而详细分析。
      模型分析:准确把握人力瓶颈问题
      构建人力资源配置模型,一方面在于指导未来的人力资源分配,另一方面则可以对照发现现有问题。诸如离职率高、敬业度低等老问题,实际上都可以通过人力资源配置模型找到解决方案。
      下图为某大型劳动密集型公司人员配置模型。该公司整体的人员配置模型属“金字塔”型,即存在大量的“基层员工”,以支持该公司日常的重复性简单工作。而单独看其中各别层级,如“高级主管-副经理”间就形成了一个“倒三角”,而在“副高级经理-总监”间即形成了一个“纺锤体”。
      我们与上述公司高级管理层访谈后了解到,该公司希望通过在国内二三线城市建立大量直营门市店,并以此迅速扩张业务、抢占市场。基于此,公司整体的人力资源业务目标主要为“在未来3-5年间,通过内部培养、晋升大量的中层人员去承接扩张后的业务,并逐渐承担起管理角色”。但公司后续承接战略及日常运营时,却发现大量的中层人员离职,且中层核心人才的离职率约占全部中层人员的60%。该公司人力资源部门在对离职员工进行面谈时,特别留意并统计了员工的离职原因,其中近50%的员工是因为“感受到较大的晋升阻力”。
      是什么原因造成离职率居高不下呢?对照人力资源配置模型进行微观分析,我们可以看出,该公司人力资源配置模型中明显存在“晋升阻力点”及“支持不足点”。如图所示,该公司具有绝对数量优势的基层员工,根据该公司设定的晋升路径,若三年后员工正常晋升,则应至主管岗位。但目前公司设置的主管岗位相对较少,即存在“千军万马过独木桥”之势,这导致了员工们感受到较强的晋升阻力,离职率居高不下。这种由于公司人力资源配置模型存在的先天性缺陷,而导致的员工离职情况,我们称之为“结构性离职”。
      根据该公司人力资源发展战略,公司希望内部培养大量的经理以支撑日益拓展的服务门市店,但作为其人员储备的后续岗位——副经理人员储备却明显不足,继而形成“支撑不足点”,故使得公司不得不大量外聘中层管理人员。这些外聘人员往往会导致管理层“水土不服”或“文化入侵”等现象。我们得到的问卷结果与我们分析结果惊人的一致。公司全部员工对自身晋升通道的清晰度仅为73%,其中3-5年员工(多数为基层人员)对自身晋升通道的清晰度最低,仅为60%,且他们感到明显的晋升压力。
      监督与优化:确保配置模型与时俱进
      要有效利用人力资源配置模型,不仅需要熟悉掌握各类配置模型特点及其适用行业,还需要结合公司整体的人力资源战略进行综合分析、微观分析。同时,还必须利用调查问卷、对员工离职率、人员储备情况及核心人才占比等数据的综合分析,验证人力资源模型的科学性和合理性。
      只有基于这样的分析结果,才有助于公司管理层级、人力资源部对日常人力资源业务进行实施监督和持续优化,最终逐步实现人力资源业务目标。
      回顾上述案例,基于其业务背景及人力资源配置模型分析结果,我们提出以下优化建议:
      可以看出,“优化”实际上针对的都是人力资源管理中基本业务流程中的业务控制点。通过优化,可以有效加强公司人力资源战略及业务目标的落地。而利用日常人力资源管理报表,则可以对一些关键指标进行跟踪、监督及反馈,如员工离职率、人才储备比例等,同时可以加强对业务及目标实现情况的风险预警。